El trabajo en equipo, ingrediente del éxito

Hay bares y restaurantes a los que siempre volvemos porque, más allá de su propuesta gastronómica, allí nos sentimos bien. Se respira buen ambiente, nos atienden con amabilidad, aciertan con las recomendaciones y saben cómo resolver cualquier imprevisto. Que todo esto salga bien nunca depende de una sola persona ni pasa por casualidad. Detrás hay mucho trabajo de coordinación entre quienes compran, cocinan, sirven, limpian y gestionan. El sector hostelero es amplio y diverso. En total, emplea a 1,96 millones de personas y representa el 8,6% del empleo nacional, según los datos de la Encuesta de Población Activa correspondientes al segundo trimestre de 2026. Bajo estas cifras conviven pequeñas empresas familiares y grandes grupos en los que trabajan perfiles muy variados. En todos los casos, la coordinación resulta esencial para que el negocio funcione.

Cuidar a quienes cuidan la experiencia

El buen funcionamiento de una plantilla no puede separarse de sus condiciones laborales. La estabilidad, los horarios, la conciliación, el reconocimiento y las posibilidades de desarrollo influyen de forma directa en la vinculación con el proyecto y en la retención de talento. «Cuando un equipo trabaja cohesionado, motivado y respaldado, la hospitalidad deja de ser un protocolo mecánico y se convierte en una atención genuina, ágil y empática», afirma Manuel López, director de Mercado Boanerges. En este espacio gastronómico de Santiago de Compostela, la cultura de equipo se articula en torno a la colaboración entre las distintas áreas, la confianza y la responsabilidad compartida, algo que va mucho más allá de la distribución de tareas. Implica establecer dinámicas que mejoren la comunicación interna, refuercen los vínculos dentro de la plantilla y favorezcan el desarrollo continuo de competencias profesionales.

Retener el talento

Aunque la temporalidad sigue presente en el sector, empiezan a observarse avances importantes en este sentido. Según un informe de Randstad Research, más del 87% de las personas asalariadas en la hostelería tiene un contrato indefinido y la tasa de temporalidad se sitúa en el 12,6%, por debajo de la media nacional. «La rotación en hostelería no es una fatalidad inevitable, sino un reto de gestión de personas», afirma Manuel López. Para el director de Mercado Boanerges, la estabilidad laboral y la conciliación son palancas clave para la sostenibilidad del negocio y no un coste. Cuando una persona permanece en un establecimiento, conoce mejor sus dinámicas, el producto y la clientela. Esa experiencia ayuda a consolidar una forma propia de trabajar. Por el contrario, una rotación elevada obliga a reiniciar los procesos de selección y aumenta la carga del resto del equipo. Por eso, el establecimiento prioriza los contratos estables, los planes de desarrollo profesional y una cultura de escucha y bienestar.

Estas cuestiones también aparecen entre las principales demandas de las nuevas generaciones. El II Barómetro sobre Hostelería, publicado este año a partir de una encuesta nacional a 501 personas de entre 16 y 29 años, señala que casi nueve de cada diez jóvenes consideran fundamental que los horarios y los turnos sean previsibles. El estudio cuestiona así la idea de que la juventud rechaza el esfuerzo y apunta, en cambio, a una demanda de mayor estabilidad y planificación. Pero construir equipos estables no depende únicamente de las condiciones laborales. También requiere ofrecer oportunidades para aprender, actualizar conocimientos y desarrollar habilidades que permitan asumir nuevas responsabilidades. En este sentido, el mismo barómetro muestra que el 87% de las personas encuestadas considera esencial reforzar la formación. Además, el 74% cree que trabajar en hostelería permite adquirir competencias profesionales valiosas, especialmente en ámbitos como el trabajo en equipo, la gestión y la calidad del producto, el trato con la clientela, la resolución de problemas o la empatía. Atender estas expectativas puede ayudar al sector a atraer talento, favorecer el desarrollo profesional y construir equipos más preparados y duraderos.

La sostenibilidad como tarea compartida

La formación y la sensibilización de la plantilla también son esenciales para que los compromisos ambientales del establecimiento se trasladen al servicio diario. «La sostenibilidad y la acción climática están integradas desde el plan de acogida. No lo planteamos como una tarea adicional, sino como el estándar operativo de trabajo», explica Manuel López. Reducir el impacto ambiental exige la participación de todas las áreas. Conservar correctamente los alimentos, controlar las mermas, evitar consumos innecesarios de agua y energía o separar los residuos son acciones cotidianas cuya eficacia depende, en gran medida, de quienes las aplican. Por eso, tan importante como indicar qué debe hacerse es explicar el motivo de cada medida y facilitar que pueda integrarse en las rutinas diarias. «El compromiso no se impone, se construye conectando el trabajo diario con la visión y los valores de la empresa», recuerda Manuel López. Este principio se traduce en explicar al equipo el porqué de las decisiones operativas, ofrecer autonomía a los mandos intermedios y a los equipos de sala y cocina y compartir la evolución del proyecto y sus áreas de mejora en reuniones periódicas.

La comunicación también debe funcionar en ambas direcciones. Quienes trabajan en la cocina, la sala, la barra o la limpieza conocen de primera mano los momentos en los que se genera más desperdicio, los procedimientos que dificultan la separación de residuos o los consumos que podrían evitarse. Escuchar sus observaciones permite detectar problemas que pueden pasar inadvertidos desde la dirección y encontrar soluciones ajustadas a la realidad del servicio. En Mercado Boanerges se incentiva la participación en las reuniones operativas, en sesiones trimestrales de feedback y a través de un buzón interno de innovación. «A propuesta del propio equipo operativo, optimizamos el circuito de gestión de residuos y compostaje en partidas de cocina y sustituimos elementos auxiliares de servicio por alternativas 100% biodegradables y reutilizables», cuenta Manuel López. El ejemplo muestra que escuchar a la plantilla permite convertir los compromisos ambientales en cambios concretos. «La sostenibilidad no debe ser un manual teórico de dirección, sino una cultura que se cocrea con el personal de primera línea», sostiene. Cuando quienes aplican las medidas pueden comprenderlas, revisarlas y proponer mejoras, el trabajo en equipo también contribuye a reducir el impacto ambiental del establecimiento.